Steve Blank İşinizin Olduğu Yerde Olun

Bu gönderi daha önce ortaya çıktı okuma yazma Blog.

B’den B’ye bir girişimi yöneten bir CEO’nun işinin bulunduğu şehirde yaşaması gerekir – yoksa asla ölçeklenemezler.

Eski bir öğrenci olan Erin’le New York’tan kırmızı göz uçuşundan hemen önce kahvaltı yapıyordum. Finansal hizmetler endüstrisine kurumsal yazılım satan 65 kişilik bir girişim kurdu. Erin daha önce New York’ta bu şirketlerden biri için çalışmıştı ve sektörde yıldız bir üne sahipti. Beklendiği gibi, müşteriler olarak bankalar ve hedge fonlarla, çoğunluk New York metropol bölgesinde bulunuyordu.

En Büyük İş Anlaşmalarınız Nerede?
Gözleri biraz kızarmış görünen Erin, “Müşteriler ürünümüzü seviyor ve bence ürün/pazar uyumunu bulduk. Şahsen ilk büyük anlaşmaları sattım ve New York ofisimizde satış ekibini oluşturan satış başkan yardımcısını işe aldım. Hesap sayısını ve anlaşma boyutunu büyütüyorlar, ancak katlanarak büyümeye değil, küçük bir işletmeyi adım adım büyütüyoruz gibi geliyor. Fırsatın çok daha büyük olduğunu biliyorum ama neyin yanlış olduğuna parmak basamıyorum.”

Erin, “Yatırımcılarım sabırsızlanmaya başladı. Bizi, alanımızda çok daha hızlı büyüyen başka bir girişimle karşılaştırıyorlar. Satış Başkan Yardımcısı ve ben elimizden geldiğince hızlı koşuyoruz, ancak ölçeklenemezsek eski CEO olabileceğimi bilecek kadar uzun süredir buralardayım.

Erin’in ana satış ofisi New York’ta, önemli potansiyel müşteri ve müşterilerinin yanındayken, Erin’in şirketinin merkezi Silikon Vadisi’nde, kahvaltı yaptığımız sokağın aşağısındaydı. Covid salgını sırasında mühendislik ekibinin çoğu uzaktan çalıştı. Dahili satış ekibi (Satış Geliştirme ve İş Geliştirme temsilcileri), müşteri adaylarını araştırmak ve oluşturmak için e-posta, telefon, sosyal medya ve Zoom’u kullandı. Aynı zamanda, hesap yöneticileri Zoom’u satış görüşmeleri için kullanabildiler ve işleri sanal olarak kapatıp büyütebildiler.

Burada bir Model var
Kahvaltıda, Erin’in ilk başta bir dizi bağlantısız olay gibi görünen şeyleri anlatmasını dinledim.

İlk olarak, yeni bir rakip başladı. Başlangıçta, rakibin ürünü Erin’in şirketinin sahip olduğu özelliklerin yalnızca bir alt kümesine sahip olduğu için endişelenmedi. Ancak rakibin merkezi New York’taydı ve Satış Başkan Yardımcısı ve CEO’su artık çoğu ofisine dönmüş olan müşterilerle yüz yüze görüşüyordu. Erin’in New York merkezli hesap yöneticileri kuruluşların orta kademe yönetimine satış yaparken, rakibinin CEO’su potansiyel müşterilerin yönetici kadrosuyla ilişkiler geliştirmişti. “Yanlış seviyede satış yaptığımız için birkaç anlaşmayı kaybettik” diye yakınıyordu.

İkincisi, Erin’in satıştan sorumlu başkan yardımcısı, Miami’de yaşlanan ailesinin yanında bir apartman dairesi satın almıştı, bu yüzden o, New York’ta olmadığı zamanlarda haftanın dört günü NY’a gidip Miami’den satış ekibini yönetiyordu. Erin içini çekti, “Doğu Yakası’nda bir aşağı bir yukarı uçarken o da benim kadar bitkin.”

Üçüncüsü, Erin’in hesap yöneticileri, büyük anlaşmaları kapatmanın sıklıkla karşılaştığı tipik kurumsal hız tümsekleri ve engellerle karşılaşıyordu. Ancak, bunları e-posta, Zoom ve ayda bir yapılan uçuş toplantıları yoluyla çözmek, NY hesap yöneticilerinin “Hey, Satış Başkan Yardımcısı ve CEO’muz hemen sokağın aşağısında. Hepimiz birer kahve alıp bu konuyu konuşabilir miyiz? Rastgele ve hızlı bir şekilde çözülebilecek sorunlar, Satıştan Sorumlu Başkan Yardımcısı veya Erin’in çözmesi için daha fazla çalışma ve bazen bir uçak yolculuğu gerektiren sorunlara dönüştü.

Kahvaltıyı bitirdiğimizde, yolunun önüne engeller koyanın Erin olduğunu anlamıştım. İşte gözlemlediğim ve önerdiğim şey.

Gözünüz Ödülde Olsun
Erin ilk anlaşmaları kendisi satmış olsa da, her anlaşmanın gerçekleşip gerçekleşmediğini düşünmesi gerekiyordu çünkü CEO olarak şirketin mühendislerini ürünü döndürmeleri için çağırabilirdi. New York’taki hesap yöneticileri, kurucunun müdahalesi olmadan henüz tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir olmayan bir satış modelini uygulamaya mı çalışıyordu? Tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir satış süreci gerçekten onaylanmış mıydı? Yoksa her satış kahramanca bir çaba mı gerektiriyordu?

Ardından, Erin veya Satış Başkan Yardımcısı olmadan New York ofisini fiziksel olarak New York’ta yaşamak, Covid sırasında işe yarayabilirdi ama şimdi şirketini geri tutuyordu. Şirketinin bu aşamasında, ofisin hedefi yeni hesapları kademeli olarak eklemek değil, nasıl ölçekleneceğini tekrar tekrar yapmak olmalıdır. New York’taki bir ofiste hesap yöneticilerini işe almak, Erin’in bunu yaptığına inanmasına izin verdi. işi hızla ölçeklendirebilecek, test edilmiş, doğrulanmış ve tekrarlanabilir bir satış taktik kitabı. Gerçek şu ki, o ve Satış Başkan Yardımcısı New York’ta yaşayıp nefes almadan, bir startup’ı uzaktan ölçeklendirmeye çalışıyorlardı..

İlk müşterileri, Erin’e şirketinin gerçekten yıkıcı bir dizi finansal hizmet ürünü oluşturduğunu söyledi. Ama şimdi şirket farklı bir aşamadaydı – buna ihtiyacı vardı. işi katlanarak inşa etmek ve büyütmek. Ve bu aşamada, bir CEO olarak odak noktasının ürün/pazar uyumu aramaktan üstel büyümeyi yönlendirmeye kadar değişmesi gerekiyordu.

Üstel Büyüme, Acımasız Yürütme Gerektirir
Şirketinin müşterilerinin çoğu tek bir şehirde yoğunlaştığı için, Erin ve Satış Başkan Yardımcısının orada olması gerekiyordu, bir otel odasında ziyaret etmek değil. Şunu önerdim:

• Erin’in işi ölçeklendiren kişi olmak isteyip istemediğine hemen karar vermesi gerekiyordu. Olmazsa, yatırımcıları bunu yapabilecek birini bulacaktı.
• Eğer öyleyse, şirketinde önemli bir geçişi kaçırdığını fark etmesi gerekiyordu. Yüksek maliyetli bir B’den B’ye işinde, bina ve ölçeklendirme satışları uzaktan yapılamaz. Ve her gün zemin kaybediyordu. New York ofisinin ondan daha büyük bir ayak izine ihtiyacı vardı. Hızla talep yaratan iş geliştirme ve pazarlama insanlarına ihtiyaç duyuyordu.
• Satış Başkan Yardımcısı harika olabilir, ancak onca seyahatten sonra şirket ona sadece devre arası zaman ayırabiliyor. Erin’in New York’ta tam zamanlı bir satış müdürüne ihtiyacı var. Zor bir konuşma yapma zamanı.
• Geride kaldığı için Erin’in New York’ta bir yıllığına bir daire kiralaması ve sonraki altı ayı orada ve ondan sonra ayda en az iki hafta geçirmesi gerekiyordu. Amacı şuydu:
  • 1) Tekrarlanabilir bir satış süreci olduğunu doğrulayın. Değil, bir tane inşa et
  • 2) Onun varlığı olmadan satış ve pazarlama ayak izi yaratabilecek bir New York ofisi kurun. Ancak o zaman Şehirdeki zamanını azaltabilirdi.
• Son olarak, müşterileri esasen New York’taysa ve mühendisler uzaktan çalışıyorsa, şirketin genel merkezi neden New York’ta değil diye düşünmesi gerekiyordu.

New York’tan Nefret Ediyorum
Bu konuları incelerken, “Kariyerimin büyük bir bölümünü New York’ta geçirdim. Stanford ve West Coast’a gelmenin büyük şirketlerin bürokrasisini ve bu kültürü geride bırakabileceğim anlamına geldiğini düşündüm. Covid bunu birkaç yıllığına yapmama izin verdi. Sanırım artık ayrıldığımı sandığım bir ortama geri dönmekten kaçınıyorum.”

Sırada ne olduğunu değerlendirmesinin zamanının geldiğini söylediğim için kahve içtik. Nadir bir şeye sahipti – ilk müşterilerin sevdiği ürünlerle gerçek değer sağlayan bir hizmet şirketi. Ne çalışanları, ne de yatırımcıları küçük bir işletmeye girdiklerini düşünmüyordu. Bir şeyi potansiyeline göre inşa etmeye hazır değilse, bir sonraki hamlesi ne olurdu?

Dersler öğrenildi

• Bir girişim için, ürün/pazar uyumunu bulduktan sonraki adım, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir satış süreci bulmaktır.
• Bu, talep yaratmanın ve katlanarak artan satışların acımasız uygulamasına geçişi gerektirir.
• Müşterileriniz bir şehirde veya bölgede yoğunlaşıyorsa, müşterilerinizin olduğu yerde olmanız gerekir.
• CEO’nun bu büyüme odağına liderlik etmesi gerekiyor
• Ve sonra eşit derecede yetenekli ve kendini adamış bir ekibe devredin

Filed under: Kurumsal/Devlet İnovasyonu, Müşteri Geliştirme |